Retention, costruire legami per coltivare cittadinanza organizzativa

Come stanno cambiando le motivazioni che spingono le persone a restare o lasciare un'organizzazione?

Come organizzazione, vogliamo trattenere persone o competenze?

Quali elementi basici e differenzianti ci rendono magnetici per persone con diverse aspettative e bisogni lungo il loro percorso personale?

Il secondo appuntamento di FLOW ha chiesto questo ai partecipanti e alle partecipanti, invitando a riflettere su come ogni impresa è chiamata a progettare la propria capacità di attrarre e trattenere talenti.

Dietro ad ogni decisione c’è sempre una scelta. È la teoria di fondo messa sul tavolo parlando di retention, la capacità delle aziende di fidelizzare e valorizzare i propri talenti. L’organizzazione deve capire come farsi ancora scegliere, partendo dal capire chi o cosa si vuole trattenere ma soprattutto dal cogliere le motivazioni che spingono le persone a restare.

Serve collegare la progettualità ai bisogni, perché i bisogni sono la materia prima dei progetti.

“I valori prioritari delle diverse generazioni cambiano e questo cambiamento riflette un'evoluzione culturale. Prendiamo le quattro generazioni attive nel mercato del lavoro: Baby Boomer, Generazione X, Millennial e Generazione Z.

È importante comprendere le motivazioni lavorative e i valori che accomunano e distinguono i bisogni delle diverse generazioni. Capire quali sono gli ostacoli che le persone nelle organizzazioni sperimentano proprio sulla base delle loro caratteristiche demografiche.

I giovani, per esempio, nonostante il livello educativo elevato e le competenze con cui entrano nel mondo del lavoro vivono una condizione di forte precarietà contrattuale e vulnerabilità rispetto alle generazioni precedenti. E come questo impatta sui valori prioritari delle persone nella vita privata e sociale? Emerge una prospettiva diversa e che si contraddistingue per il desiderio di coltivare altre dimensioni della vita personale come appunto la famiglia, gli amici, il tempo libero. Il lavoro resta importante ma non è tutto, perché i giovani con contratti precari, non possono puntare tutto sulla carriera, devono in qualche modo agire in parallelo per costruirsi una stabilità.

Non solo differenze: la sfida è anche saper cogliere l’opportunità di valorizzare maggiormente i punti di contatto tra generazioni, favorendo un approccio più inclusivo che riconosca il valore di ciascun contributo in base alle capacità e non solo all’esperienza anagrafica. Creare ambienti di lavoro in cui tutte le generazioni possano partecipare non solo stimola la crescita personale, ma favorisce anche innovazione e resilienza collettiva, elementi essenziali per affrontare le sfide future.”

Serve progettare in modo innovativo. Garantire elementi basici – che rappresentano i requisiti minimi necessari per evitare insoddisfazione – e implementarne di differenzianti per rendere l’azienda più magnetica e aumentare l’ingaggio delle persone che la vivono. Non solo con incentivi razionali, ma anche con connessioni emotive, costruendo legami che siano motivi per cui restare.

“La domanda centrale, quindi, è: in che modo le persone di diversa età si relazionano tra di loro al di là dei loro ruoli formali in azienda? Chi dà sostegno a chi? Chi ha ascoltato chi? Parlare di reti sociali aiuta a progettare in modo mirato, perché evidenzia gli ostacoli delle diverse generazioni e chi si sente meno incluso in determinati processi aziendali. Per esempio, gli uomini della Generazione X sono figure a cui si rivolgono tutte le generazioni e anche di genere diverso quando si tratta di consigli sul lavoro. Oppure le donne, soprattutto Generazione X e Millennial, diventano importanti per quanto riguarda le competenze soft e il supporto emotivo, figure di riferimento nel coordinamento meno autoritario, più positivo e basato sulla connessione tra i diversi gruppi. E questo dato ci fa riflettere: è un’influenza di vecchi stereotipi di genere o rappresenta l’emergere di nuovi modelli di leadership più empatica e di connessione?”

Per creare fidelizzazione, la soddisfazione non basta, oggi si parla di costruire gratitudine. 

Il marketing ci insegna che la soddisfazione è ormai un concetto degli anni ‘90. 
La soddisfazione è un elemento igienico: non puoi pensare di competere senza soddisfare le persone. Ma non basta. Bisogna capire quali servizi garantire per evitare lamentele, ma anche quali possono generare gratitudine. Questo richiede capacità di personalizzazione, ci invita ad avere occhio per ciò che ci rende differenti, evidenzia la necessità di immaginare le organizzazioni come ambienti di creazione e nutrimento di legami comunitari. 

Perché è attraverso i legami che le organizzazioni diventano comunità di destino, coese e mosse da un senso magnetico e rigenerativo che dà più garanzie che la performance di valore si mantenga nel futuro. Il senso si passa, come la cultura, con contatti e rituali, con storie raccontate e storie da vivere insieme. 
Sono i legami che innescano comportamenti che vanno al di là della mansione, del ruolo.
E portati al limite, fanno percepire quasi un senso di Organisational Citizenship, dove i dipendenti come “cittadini” sono portati a sperimentare comportamenti volontari che vanno oltre le loro responsabilità contrattuali e che contribuiscono a coltivare una cultura positiva, rispetto per le istituzioni, un senso comune del vivere bene, una accresciuta coesione.

Su quali leve insistere, quindi, per essere una comunità dove migliora la retention? Ne portiamo alcune…

Lavorare sul benessere a 360 gradi più che sul welfare.

I dati rivelano un contesto di malessere diffuso e scarsa motivazione, dove appena il 7% dei lavoratori si dichiara felice (Osservatorio HR Innovation Practive del Politecnico di Milano) e dove la disconnessione tra lavoratori e aziende ha impatti notevoli in termini di insoddisfazione generale e calo di produttività. Bisogna partire dal people analytics per mettere a fuoco problemi importanti e prendere decisioni consapevoli e mirate, come la scelta di “blended benefit” che siano personalizzati sulle esigenze di lavoratori sempre più attenti al proprio benessere (VII Rapporto Censis-Eudaimon). Ma attenzione al carewashing, la retorica deve essere rispecchiata nella realtà, bisogna essere autentici!

Equipaggiare i manager attenti con uno stile di leadership contemporaneo.

Nuovi modi di lavorare hanno scatenato una necessaria evoluzione delle strutture di controllo e dei modelli di leadership. Non sentirsi valorizzati dai propri manager è al secondo posto nelle ragioni di quiet quitting (McKinsey&Co). Troppo spesso però non si prende il tempo per ascoltare le vere cause e si adottano soluzioni a breve termine che i dipendenti percepiscono come relazione transazionale che gli ricorda che i loro veri bisogni non vengono soddisfatti. Quindi il manager cosa deve fare? Deve adattare il proprio stile di leadership, rendendolo più umano e deve essere accompagnato nel costruire un bagaglio di competenze tecniche ma anche soft. Deve uscire dalla figura di “accentratore con tutte le risposte” (Sole24Ore) per diventare “snodo da cui partono diverse reti di supporto” per andare incontro alle esigenze del proprio team, puntando sulle skills e competenze di ognuno.

Mantenere l’apprendimento continuo e innovativo, nei contenuti e nella forma, per stare al passo con il patrimonio di competenze richiesto dal contesto competitivo.

Se il 44% delle attuali abilità lavorative diventerà obsoleta nei prossimi cinque anni (The Stack, 2024) è prerogativa dell’azienda tanto quanto del singolo, investire nella formazione di competenze hard e soft che permettano di adattarsi e reinventarsi continuamente. Soprattutto visto che le organizzazioni tradizionali, con funzioni rigide e statiche, non sono più sostenibili ed il modello che si sta adottando è sempre più basato sulle competenze anziché sui ruoli. E se sentirsi parte di una comunità di apprendimento sociale aumenta la fedeltà verso l’azienda (Deloitte, 2023), perché non creare opportunità di scambio di conoscenze, anche informali e destrutturate? Serve orientarsi verso strategie di apprendimento collaborativo, e attenzione alla multigenerazionalità! 

Come si progetta quindi una strategia mirata, capace di adattarsi alle esigenze individuali e collettive per garantire soluzioni efficaci e durature?

Garantire elementi igienici e implementarne di differenzianti è essenziale per rendere l’azienda più magnetica e aumentare l’ingaggio delle persone che la vivono. È altrettanto importante prestare attenzione a come rispondere ai bisogni trasversali e specifici delle persone, che possono evolvere in diversi momenti della loro esperienza lavorativa.

Sul tema, sono stati raccolti gli insight emersi dal Circle Lab 2 e le prime riflessioni e azioni. Scarica il report completo in formato PDF che trovi qui.

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